नेपाल राष्ट्र बैंकले चालू आर्थिक वर्षको मौद्रिक नीतिमार्फत दुई वर्षमा न्यूनतम पुँजी ४ गुणा बढाउन निर्देशन दिएपछि अहिले बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरुमा गाभ्ने र गाभिने क्रमले तीव्रता पाइरहेको छ । केही संस्थाले मर्जरपछि राम्रो क्षमता देखाए पनि धेरै संस्थाबीचको मर्ज प्रक्रिया टुट्ने क्रम पनि रोकिएको छैन । पुँजी वृद्धिको दबाबमा परी धेरै संस्थाले आवश्यक पूर्वतयारीविना नै मर्जरको प्रक्रिया अघि बढाउँदा यस किसिमको समस्या देखिएको बताइन्छ । यसैबिच, विकास बैंकका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत कपिल ढकालले बाध्यात्मक मर्जरले निम्त्याउने समस्या र समाधानका सूत्रहरु यसरी प्रस्तुत गरे :
१. बाध्यात्मक मर्जर
नेपाल राष्ट्र बैंकले पुँजी बढाउन निर्देशन दिएपछि बैंक तथा वित्तीय संस्थालाई दुईवटा मात्रै विकल्प रह्यो, एउटा आफैं पुँजी थप्ने र अर्को मर्जर गर्ने । आफैँ पुँजी थप्दा बैंक तथा वित्तीय संस्थाले व्यवसायको आकार पनि त्यही अनुपातमा वृद्धि गर्नुपर्ने अवस्था आयो । यति छोटो समयमा व्यवसायको आकार ४ गुणा बढाउनु सम्भव थिएन । व्यवसाय नबढे अधिपुँजीकरण हुने खतराले धेरै बैंक तथा वित्तीय संस्था बाध्यात्मक मर्जरमा प्रवेश गरे ।
२. इगोको समस्या हुन सक्छ
संसारका ठूला मर्जर यसकारण सफल भएका छन् कि उनीहरूले मर्जरमा प्रवेश गर्नुअघि नै मर्जरपछिको लक्ष्य र बाटो (रोडम्याप) निर्धारण गरिसकेका हुन्छन् । तर, नेपालमा खासगरी क्षेत्रीयस्तरका वित्तीय संस्थाले त्यो पाटोमा धेरै ध्यान र्पुयाएको देखिएको छैन । ठूला संस्थाले पनि साना संस्थालाई आफ्नो मार्गमा त ल्याएका छन्, तर उनीहरूले पर्याप्त गृहकार्य गरेको पाइँदैन । यसले भोलिका दिनमा समस्या निम्त्याउन सक्छ । भिन्न संस्था र परिवेशबाट आएका कर्मचारीबीच सामञ्जस्यता भंग भयो भने वा सेयरधनीबीच नै पनि द्वन्द्वको अवस्था सिर्जना भयो भने त्यसवेला मार्ग्निर्देश गर्ने आधार हुँदैन ।
३. सञ्चालक समितिमा द्वन्द्व
प्रभावकारी सञ्चारको अभावले सञ्चालक समितिमा द्वन्द्व सिर्जना हुन सक्छ । हामीकहाँ अहिले सेयरधनीलाई मर्जरबारे विस्तृत जानकारी दिने गरिएको छैन । यसले सेयरधनीबीच अनावश्यक शंका अरू उत्पन्न हुन सक्छ । त्यसलाई व्यवस्थापन गर्न सेयरधनीलाई मर्जरका उद्देश्य र भावी रणनीति तथा योजनाबारे स्पस्ट जानकारी दिने हो भने समस्या समाधान हुन्छ । यसले सञ्चालद समितिमा द्वन्द्व उत्पन्न हुने सम्भावना पनि घट्छ ।
४. कर्मचारी व्यवस्थापन र जिम्मेवारी बाँडफाँड
अहिले नै पनि मर्ज भइसकेका कतिपय बैंकका कर्मचारी रेस्टुरेन्टमा भेटिँदा उच्च व्यवस्थापनले आफूहरूको दक्षता मूल्यांकन गर्न नसकेको गुनासो गर्न थालेका छन् । यो सबैभन्दा ठूलो समस्या हो । हामीले जुन उद्देश्यले मर्जर गरेका हुन्छौँ, त्यो उद्देश्य कार्यान्वयन गर्ने कर्मचारीले नै हुन् । उनीहरू नै संस्थाको व्यवस्थापनले उचित जिम्मेवारी दिएन भनेर गुनासो गर्न थालेपछि त्यो संस्थाको व्यवसाय विस्तारमा धक्का लाग्न सक्छ । तत्कालै यसको असर नदेखिएला, तर केही वर्षमा यसले नराम्रा परिणाम दिन सक्छ ।
ठूलो संस्थाको र सानो संस्थाको कर्मचारी भन्ने वा यस्तै किसिमका विभेद देखियो भने यसले दुर्घटना निम्त्याउन सक्छ । यसलाई रोक्न उच्च व्यवस्थापनले कर्मचारीको दक्षता मूल्यांकन गरी उनीहरूलाई जिम्मेवारी दिने प्रणालीको विकास गर्नुपर्छ । यसका लागि ६र८ महिना समय लाग्ला । तर, आफ्ना कर्मचारीलाई दक्षता मूल्यांकन हुन्छ र त्यसअनुसारको जिम्मेवारी पाइन्छ भन्नेमा विश्वस्त बनाउनु आवश्यक छ । यससँगै कर्मचारीको वृत्तिविकास र तालिममा ध्यान दिन पनि आवश्यक छ ।
५. व्यवस्थापनसँगको सम्पर्क
उच्च व्यवस्थापनसम्म सामान्य कर्मचारीले पहुँच नपाउन सक्छन् । पहुँच पाउँदा पनि उनीहरूले आफ्ना गुनासा खुलेर राख्ने वातावरण नबन्न सक्छ । यसले कर्मचारीबीचको द्वन्द्व बढेको रहेछ भने पनि व्यवस्थापनले जानकारी नपाएको हुन सक्छ । यी कुरालाई हामीले वेलैमा ध्यान दिनु आवश्यक हुन्छ । यसका लागि स्वतन्त्र सञ्चारका उपकरणहरूको प्रयोग गर्न सकिन्छ । कर्मचारीबाट बेनामी उजुरी वा गुनासा संकलन गर्ने र त्यसलाई गम्भीरताका साथ अध्ययन गर्ने संस्कारको विकास गर्न सकिए भविष्यमा पनि कर्मचारीसँग सम्बन्धित धेरै समस्या हल हुन सक्छन् । गुनासो पेटिका वा विद्युतीय माध्यममार्फत पनि गुनासा लिन सकिन्छ । जायज विषयलाई उच्च व्यवस्थापनले तत्काल सम्बोधन गर्ने हो भने कर्मचारी व्यवस्थापन चुस्त हुन्छ । यसले बैंकको दीर्घकालीन हितमा सकारात्मक परिणाम दिन्छ ।
६. नेतृत्व अलग्गिने सम्भावना
संसारमा धेरै मर्जर असफल हुनुका मूल दुई कारणमध्ये एउटा कर्मचारीको समन्वय अभाव हो भने अर्को उच्च व्यवस्थापन वा नेतृत्व अलग्गिनु हो । नेपालमा पनि मर्जर क्रममा नेतृत्व गरेका प्रमुख कार्यकारी अधिकृतलगायत उच्च व्यवस्थापन मर्जरलगत्तै संस्था छाडेर हिँड्न थालेका धेरै उदाहरण छन् । यसले पूर्व्निर्धा्रित लक्ष्यको कार्यान्वयनमा चुनौती खडा गरेको छ । मर्जरअघि साझेदार संस्थाले तय गरेको लक्ष्य हासिल गर्न यसले अवरोध र्पुयाउन सक्छ । त्यसलाई रोक्नु आवश्यक छ ।
७. सञ्चालन अन्तरआबद्धताको योजना नै कमजोर
अहिले भइरहेका मर्जरमा धेरै संस्थाले पर्याप्त तयारी गरेका छैनन् । मर्जरपछिको सञ्चालन आबद्धता योजनामा धेरै चासो देखाएका छैनन् । भावी रणनीतिलाई संस्थागत अन्तर आबद्धतासँग जोडेर हेर्न नसकिएकाले भोलिका दिनमा सम्भावित सञ्चालन जोखिमलाई क्रमशस् व्यवस्थापन गर्न कठिनाइ हुन सक्छ । अहिले भइरहेका धेरै मर्जको एउटै उद्देश्य पुँजी बढाउने राष्ट्र बैंकको नीति कार्यान्वयन गर्ने मात्रै देखिन्छ । यसले हामीसँग भएका जनशक्तिको भावनात्मक सम्बन्ध विकास गर्नमा सहयोग गरेन भने समस्या हुन्छ ।
८. सेवामा ढिलासुस्ती
पहिले क्षेत्रीयस्तरका विकास बैंकले २र ३ दिनमा दिने सेवा पनि मर्जरपछिका संस्थाले ७र१० दिन लगाउन थालेको देखिन्छ । हामीले पहिलेदेखि नै भन्दै आएका थियौँ कि, मर्जरले क्षेत्रीयस्तरका साना कम्पनीको अस्तित्व नासिए छिटोछरितो सेवा दिने अवस्था रहँदैन । राष्ट्रियस्तरको बैंक भएपछि निर्णय प्रक्रिया पनि लम्बिने अवस्था देखिएको छ । यसले खासगरी ग्रामीण क्षेत्रका ग्राहकलाई र साना ऋणीलाई असर पुग्न सक्छ । क्षेत्रीयस्तरका बैंकले ग्राहकलाई दिँदै आएको सुविधा भनेकै छिटो–छरितो र स्थिर निर्णय तथा प्रभावकारी कार्यसम्पादन हो । यो स्वाद ग्राहकले ठूला पुँजीका बैंकबाट पाउँदैनन् ।
९. जोखिमलाई अवसरमा बदल्ने चुनौती
बैंकमा प्रभावकारी सञ्चारको व्यवस्था गर्न अझै केही समस्या देखिएको भन्ने सुनिन्छ । त्यसले जोखिमलाई बढाएको छ । प्रभावकारी सञ्चार हुने, कर्मचारीको मन मिल्ने र मर्जर धेरै हिसाबले अवसर हुन सक्छ । कतिपय संस्थाले यसलाई अवसरका रूपमा बदलेका पनि छन् । मर्जरपछि लगानीको विविधीकरण हुन्छ । क्षेत्रगत रूपमा र व्यावसायिक रूपमा समेत लगानी विविधीकरण भएपछि जोखिम पनि विविधीकरण हुने नै भयो । लगानीको क्षमता पनि बढ्ने र जोखिम विविधीकरण हुने भएकाले बैंक तथा वित्तीय संस्था मजबुत बन्छन् । अर्कोतिर उनीहरूसँग अलग पृष्ठभूमिबाट आएका कर्मचारी हुन्छन् । संस्थाको व्यावसायिक प्राथमिकताअनुसार कुनै संस्थाका कर्मचारी कर्पोरेट बैंकिङमा दक्ष हुन्छन् त कुनै संस्थाका खुद्रा बैंकिङमा दक्ष हुन्छन् । यी दुवै किसिमका जनशक्ति भएपछि संस्थालाई बलियो बनाउँछ । तर, यी सब गर्न कर्मचारीबीच प्रभावकारी सञ्चारको आवश्यक पर्छ ।
१०.संस्थाको खर्च कटौती
मर्जरको फाइदा भनेको खर्च कटौती हो । यसले सञ्चालन खर्चमा धेरै कटौती गर्न सहयोग पुग्छ । ३÷४ वटा संस्थाले अलग–अलग साधारणसभा गर्ने, हरेकले लेखापरीक्षक नियुक्त गर्ने, वार्षिक मर्मतसम्भार शुल्क छुट्याउनुपर्ने, क्लियरिङ हाउसदेखि नेप्सेसम्मलाई वार्षिक शुल्क बुझाउनुपर्नेजस्ता खर्च कटौती हुन्छन् । उच्च व्यवस्थापन एउटै भए पुग्छ । मुख्यालयमा हरेक संस्थाले १०÷१५ जना कर्मचारी राख्नुपर्छ । त्यो कटौती हुन्छ । यसले प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता बढाउने मात्र होइन, प्रकाशन र सञ्चार खर्चमा पनि कटौती हुन्छ । खर्च कटौती हुनु भनेको कर्जाको ब्याज कम हुनु र सेयरधनीको लाभ बढ्नु हो ।
