सुभाष कोइराला
वि.सं. २०७० सालको मध्यतिर नेपालका बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरू ठूला परियोजनामा एकल रूपमा लगानी गर्नका लागि पर्याप्त रूपमा सक्षम भइसकेका थिएनन्। संस्थागत क्षमता, पुँजी तथा जोखिम वहन गर्ने क्षमताका कारण ठूला परियोजनामा लगानी विस्तार गर्न बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरूको पुँजी वृद्धि आवश्यक रहेको बहस चलिरहेको थियो। यही पृष्ठभूमिमा नेपाल राष्ट्र बैंकले बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरूलाई मर्जर तथा बिग मर्जरमार्फत पुँजी वृद्धि गर्दै क्षमता विस्तार गर्ने नीति अघि सारेको थियो।
यसबाट बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरूको संख्या घट्यो, पुँजीको आधार बलियो भयो र संस्थाहरूको वित्तीय क्षमता पनि विस्तार भयो। धेरै बैंक तथा वित्तीय संस्था एकआपसमा गाभिएर सञ्चालनमा आए। तर, मर्जर प्रक्रियाले संस्थाको पुँजी, व्यवसाय र संरचना मात्र परिवर्तन गरेन, त्यससँगै ठूलो संख्यामा उपलब्ध मानव संसाधनको व्यवस्थापनसमेत चुनौतीका रूपमा देखा पर्यो। मर्जरका क्रममा केही कर्मचारीले आकर्षक सुविधा सहित स्वैच्छिक अवकाश लिए। केहीले जागिर छाडेर विदेश पलायन रोजे भने केहीले राजीनामा दिन बाध्य हुनुपर्यो। बाँकी कर्मचारी भने अझै पनि विभिन्न किसिमका असन्तुलन र अन्योलबीच काम गरिरहेका छन्।
विभिन्न बैंक तथा वित्तीय संस्थामा कार्यरत कर्मचारीहरूसँग गरिएको कुराकानी तथा प्राप्त सूचनाका आधारमा हेर्दा मर्जरपछि पुँजी वृद्धि भयो, संस्थागत क्षमता बढ्यो, दुई वा दुईभन्दा बढी संस्थाको वित्तीय अवस्था एकीकृत भयो, सञ्चालक समिति तथा व्यवस्थापन संरचना मिल्यो र व्यवसायमा समेत वृद्धि भयो। तर, कर्मचारी व्यवस्थापन र सेवा-सुविधा मिलानको विषय भने अझै पनि अपेक्षित प्राथमिकतामा परेको देखिँदैन। वित्तीय हिसाब-किताब मिलान गरेपछि कर्मचारी तथा उनीहरूको सेवा-सुविधा पनि निश्चित समयभित्र मिलान गर्ने व्यवस्था मर्जर सम्झौतामा गरिएको हुन्छ। तर, यही समयसीमालाई लम्ब्याउने प्रवृत्तिका कारण समस्या थप जटिल बन्दै गएको देखिन्छ। मर्जरपछि एउटै पदमा कार्यरत कर्मचारीले फरक-फरक तलब तथा सेवा-सुविधा पाइरहेको अवस्था कतिपय संस्थामा अझै कायम छ।
एउटा बैंकले एकभन्दा बढी संस्थालाई गाभेको अवस्थामा पहिलेको संस्थाको तलब–सुविधा, त्यसपछि गाभिएको अर्को संस्थाको तलब-सुविधा र अन्य संस्थाका कर्मचारीको सेवा–सुविधालाई तुलना गरेर अन्ततः एउटै पदका लागि एउटै तलब स्केल कायम हुनुपर्ने हो। तर, एउटै पदमा समेत फरक–फरक तलब स्केल कायम रहनु कर्मचारीप्रतिको विभेदको स्पष्ट उदाहरण बन्न सक्छ। एउटै कार्यालयमा एउटै जिम्मेवारी निर्वाह गरिरहेका कर्मचारीमध्ये कसैले बढी र कसैले कम तलब पाउँदा उनीहरूको मनोबलमा कस्तो प्रभाव पर्छ होला? कम तलब पाउने कर्मचारीले बढी मेहनत गर्दा पनि उच्च तलब पाउने कर्मचारीसँग समान परिणामको मूल्यांकन हुनु कति न्यायोचित होला? यस्ता प्रश्नले कर्मचारीको मनोविज्ञानमा गहिरो असर पार्न सक्छ।
तलबमा हुने असमानताले तलबमा मात्र प्रभाव पार्दैन। त्यसको प्रत्यक्ष असर ग्रेड, बोनस, सञ्चय कोष, उपदान तथा अन्य आर्थिक सुविधामा पनि पर्न सक्छ। कम तलब पाउने कर्मचारीको बढुवा हुँदा समेत उच्च तलब पाउने कर्मचारीलाई खासै असर नपर्ने अवस्था सिर्जना हुन सक्छ। यस्तो परिस्थितिले कर्मचारीमा मेहनत गर्ने उत्प्रेरणा घटाउन सक्छ। कर्मचारी युनियन भएका संस्थामा कर्मचारीले केही हदसम्म आफ्नो आवाज उठाउने प्रयास गर्न सक्छन्। तर, युनियनको पहुँच नभएका वा आफ्नो समस्या खुला रूपमा राख्न नसक्ने कर्मचारीको अवस्था झनै कठिन हुन सक्छ। उनीहरूका लागि ‘खाऊँ भने दिनभरिको सिकार, नखाऊँ भने कान्छा बाबुको अनुहार’ जस्तो अवस्था सिर्जना हुन सक्छ।
यसले सम्बन्धित मानव संसाधन विभागको कार्यक्षमता, जिम्मेवारी र उत्तरदायित्वमाथि पनि प्रश्न उठाउँछ। संस्थाको संस्कृति नेतृत्व वर्गको सोच, व्यवहार र कार्यशैलीमा प्रतिबिम्बित हुन्छ भनिन्छ। त्यसो हो भने कर्मचारीप्रति गरिने व्यवहारले त्यस्ता संस्थाको संस्कृति कस्तो छ भन्ने सहजै अनुमान गर्न सकिन्छ। मानव संसाधन विभागको मुख्य जिम्मेवारी कर्मचारीको प्रशासनिक व्यवस्थापनमा मात्र सीमित हुनु हुँदैन। विभागले कर्मचारीका गुनासा सुन्ने, आवश्यक परामर्श दिने, समस्या समाधानका लागि मध्यस्थता गर्ने, कर्मचारीको क्षमता विकास गर्ने तथा उनीहरूको मनोबल उच्च राख्ने वातावरण निर्माण गर्नुपर्छ। कर्मचारीलाई संस्थाको पहिलो प्राथमिकताका रूपमा हेर्ने संस्कृति विकास गर्न आवश्यक छ।
आज धेरै विद्यार्थीको रोजाइ मानव संसाधन व्यवस्थापनतर्फ देखिन्छ। तर, यस क्षेत्रमा अवसर पाउनु मात्र पर्याप्त हुँदैन। आफ्नो सीमित जिम्मेवारी र अधिकारभित्र रहेर प्रभावकारी रूपमा काम गर्ने, समस्या बुझ्ने र व्यवस्थापनसमक्ष त्यसलाई उचित ढंगले प्रस्तुत गर्ने क्षमता पनि आवश्यक हुन्छ। कतिपय अवस्थामा विभागको प्राथमिकता उच्च व्यवस्थापन वा सञ्चालक समितिको चाहना र निर्णयबाट पनि प्रभावित हुन सक्छ। यसका कारण कर्मचारीका जायज गुनासा समाधान हुन नसक्ने अवस्था आउन सक्छ। यस्तो अवस्थाले कर्मचारी वर्गमा निरन्तर असन्तुलन र असन्तुष्टि पैदा गर्छ। परिणामस्वरूप अनुभवी तथा क्षमतावान कर्मचारीले संस्था छाड्ने प्रवृत्ति बढ्न सक्छ। अझ निश्चित समयमा हुने बढुवा तथा पदोन्नतिमा योग्यताभन्दा अन्य आधारले प्राथमिकता पाउने अवस्था सिर्जना भएमा योग्य कर्मचारीको क्षमताको उपहास हुन्छ। नजिकका व्यक्तिले पटक-पटक अवसर पाउने र योग्य कर्मचारीले अवसरको प्रतीक्षा मात्र गरिरहनुपर्ने अवस्था आएमा त्यसले कर्मचारीको मनोबलमा गम्भीर असर पार्छ। कर्मचारीको मनोबल कसले पढ्ने? उनीहरूको समस्या कसले बुझ्ने? कर्मचारीको गुनासो सुन्ने तथा अनुसन्धान गर्ने निकाय कति सक्रिय छन्? यी प्रश्नको उत्तर खोज्न आवश्यक छ।
व्यवस्थापन तथा सञ्चालक समितिले कर्मचारी खुसी भए ग्राहकलाई पनि राम्रो सेवा दिन सकिन्छ भन्ने तथ्य बुझेका हुन्छन्। तर, बुझेको विषय व्यवहारमा लागू नगर्ने हो भने कर्मचारीको पीडा झन् गहिरो बन्न सक्छ। कर्मचारीका लागि काम गर्ने निकायले कर्मचारीका गुनासा सुन्ने र समाधानका लागि पहल गर्ने सेवाभाव राख्नुपर्छ। कतिपय संस्थामा सरुवा माग्न वा आफ्नो समस्या राख्नसमेत कर्मचारी डराउनुपर्ने अवस्था रहेको सुनिन्छ। घरपायक सरुवा माग्दा सम्भव भएसम्म कर्मचारीको पारिवारिक तथा व्यावहारिक अवस्थालाई ध्यानमा राखेर निर्णय गर्नुपर्ने हो। तर, उल्टै कर्मचारीलाई टाढाको स्थानमा सरुवा गर्ने वा उनीहरूको समस्या नसुन्ने प्रवृत्ति देखिएमा त्यसले व्यवस्थापनप्रतिको विश्वास घटाउँछ।
घरपायक सरुवा माग्दा झन् टाढा पठाइने अवस्था हो भने त्यो पदीय जिम्मेवारीको दुरुपयोग हो वा अधिकारको उन्माद? यस्ता प्रश्नहरू कतिपय बैंकका साधारण सभामा समेत उठ्ने गरेका छन्। संस्थाले कर्मचारीबाट व्यवसाय वृद्धि चाहनु स्वाभाविक हो। तर, व्यवसाय कसरी बढाउने, ग्राहकसँग कसरी सम्बन्ध स्थापित गर्ने र कर्मचारीबाट कसरी प्रभावकारी काम लिने भन्ने विषयमा उचित नीति र कार्यशैली आवश्यक हुन्छ। विशेषगरी शाखामा कार्यरत कर्मचारीलाई शाखा प्रमुख वा प्रबन्धकले निजी स्वामित्वको कर्मचारीजस्तो व्यवहार गर्नु उचित हुँदैन। कर्मचारीसँग संवाद गर्न डराउने, उनीहरूका कुरा नसुन्ने र केवल आदेश दिने प्रवृत्तिले संस्थाको व्यवसायिक संस्कृति कमजोर बनाउँछ। सञ्चारमा हुने सानो कमजोरीले समेत ठूलो समस्या निम्त्याउन सक्छ। उदाहरणका लागि, कार्यालय समयभन्दा अघि वा पछि टेलिफोन नउठाउने प्रवृत्तिले आपत्कालीन अवस्थामा समस्या निम्त्याउन सक्छ। कुनै कर्मचारी बाटोमा दुर्घटनामा परेमा वा आकस्मिक समस्या आइपरेमा कार्यालय समय कुर्नुपर्ने अवस्था सिर्जना हुनु संवेदनशील विषय हो। यस्तो अवस्थामा व्यवस्थापनले संस्थागत सञ्चार प्रणालीलाई थप प्रभावकारी बनाउन आवश्यक छ।
कर्मचारी व्यवस्थापनमा सुधार ल्याउन सबैभन्दा पहिले व्यवस्थापन आफैँले सुधारको प्रयास गर्नुपर्छ। कर्मचारीसँग आदेशका आधारमा मात्र नभई आवश्यकताअनुसार छलफल गर्ने, उनीहरूको मनोबल बढाउने, प्रेरित गर्ने, भावनाको सम्मान गर्ने र गुनासो आए तत्काल समाधानका लागि पहल गर्ने संस्कृति विकास गर्नुपर्छ। कर्मचारीप्रति समर्पित र सहयोगी व्यवहारले मात्र मानव संसाधन विभागलाई वास्तविक अर्थमा कर्मचारीमैत्री विभागमा रूपान्तरण गर्न सक्छ।
केन्द्रीय बैंकको भूमिका :
केही समयअघि बैंक तथा वित्तीय क्षेत्रमा श्रम ऐनको लागू हुने विषयमा सर्वोच्च अदालतबाट भएको फैसलाले बैंक तथा वित्तीय क्षेत्रका कर्मचारीका अधिकार र गुनासो सम्बोधन गर्ने विषयलाई थप संवेदनशील बनाएको छ। विगतमा बैंक तथा वित्तीय क्षेत्रमा देखिएका श्रमसम्बन्धी गुनासोहरू श्रम अदालतलगायतका निकायबाट सम्बोधन हुने गरेको भए पनि संस्थागत रूपमा सुधारका पर्याप्त कदम चालिन नसकेको देखिन्छ। अब बैंक तथा वित्तीय क्षेत्रको नियामकका रूपमा नेपाल राष्ट्र बैंकको भूमिका अझ महत्वपूर्ण बन्न सक्छ। कर्मचारीका गुनासा तथा उजुरी सुन्ने र आवश्यकताअनुसार समाधानका लागि सहजीकरण गर्ने प्रभावकारी संयन्त्र आवश्यक देखिन्छ।
यसका लागि नेपाल राष्ट्र बैंकमा बैंक तथा वित्तीय संस्थासम्बन्धी कर्मचारीका उजुरी तथा गुनासा सम्बोधन गर्न छुट्टै संयन्त्र निर्माण गरी त्यसलाई प्रभावकारी रूपमा कार्यान्वयन गर्न सकिन्छ। यस्तो संयन्त्रमार्फत मर्जर वा गैरमर्जर दुवै प्रक्रियाबाट उत्पन्न कर्मचारीका व्यक्तिगत गुनासा सुन्ने, तथ्यपरक रूपमा विश्लेषण गर्ने र आवश्यकताअनुसार समाधानका लागि पहल गर्ने व्यवस्था हुनुपर्छ। यसमा सबैभन्दा महत्वपूर्ण पक्ष भनेको कर्मचारीको गोपनीयता हो। कर्मचारीले आफ्नो समस्या राख्दा त्यसको व्यक्तिगत तथा व्यावसायिक असर नपर्ने गरी उजुरीको गोपनीयता कायम गरिनुपर्छ। यस्तो व्यवस्था भएमा कर्मचारीले निर्धक्क रूपमा आफ्ना समस्या राख्न सक्नेछन्।
भविष्यको बाटो :
कर्मचारी आफ्नो शिक्षा र सीपको सदुपयोग गर्दै सिक्न, अनुभव हासिल गर्न र पसिना बगाएबापत उचित पारिश्रमिक प्राप्त गर्न रोजगारीमा आबद्ध हुन्छ। तर, समान पदमा समान व्यवहार नहुने, पारिश्रमिकमा विभेद हुने, सरुवा तथा बढुवामा पक्षपात हुने र आफ्नो गुनासो राख्नसमेत डराउनुपर्ने अवस्था सिर्जना भएमा कर्मचारीले संस्था छाड्ने मनसाय बनाउनु स्वाभाविक हो। यसले भविष्यमा केही अपवादबाहेक बैंक तथा वित्तीय संस्थामा नयाँ प्रतिभालाई आकर्षित गर्न कठिन हुने अवस्था सिर्जना गर्न सक्छ। अनुभवी कर्मचारी बाहिरिँदै जाने र नयाँ प्रतिभा प्रवेश गर्न अनिच्छुक हुने अवस्था आएमा केही बैंक तथा वित्तीय संस्थामा मानव संसाधनको अभावसमेत हुन सक्छ। मर्जरको उद्देश्य संस्था बलियो बनाउनु मात्र होइन, संस्थामा कार्यरत मानव संसाधनको क्षमता र मनोबललाई पनि बलियो बनाउनु हो। पुँजी बढाएर, व्यवसाय विस्तार गरेर र शाखा संख्या बढाएर मात्र संस्था बलियो हुँदैन। संस्थाको वास्तविक शक्ति त्यहाँ कार्यरत कर्मचारी हुन्।
त्यसैले बैंक तथा वित्तीय संस्थाले कर्मचारीलाई लागतका रूपमा होइन, संस्थाको दीर्घकालीन सम्पत्तिका रूपमा हेर्न आवश्यक छ। समान पदमा समान व्यवहार, न्यायोचित पारिश्रमिक, पारदर्शी सरुवा तथा बढुवा प्रणाली, प्रभावकारी गुनासो सुनुवाइ र कर्मचारीमैत्री व्यवस्थापन आजको आवश्यकता हो। कतै तपाईं कार्यरत बैंक तथा वित्तीय संस्थामा पनि यस्तै समस्या त छैन? छन् भने विषय उठान गर्नुहोस्, संवाद गर्नुहोस् र समाधानको प्रयास गर्नुहोस्। किनकि स्वस्थ संस्थागत संस्कृति निर्माण गर्ने जिम्मेवारी व्यवस्थापनको मात्र होइन, कर्मचारी र सम्पूर्ण संस्थाकै साझा जिम्मेवारी हो। लेखक नेपाल व्यवस्थापन संघका पूर्व कार्यकारी निर्देशक हुनुहुन्छ।
